汽车> | Time Weekly - 2016-01-12 04:03:04
勤跑经销商，力推新能源，却拉不动销量利润
宝马安格:德式驯“马”这3年
时代周报记者 倪佳 发自广州
和3年前的空降相似，安格的离开同样悄然而迅速。
在位仅三年，宝马集团大中华区总裁兼首席执行官安格在2015年12月1日宣布离任。值得注意的一个细节是，无论是业内还是宝马公司内部，对安格的欢送程度都不及其前任史登科。
作为宝马在中国后史登科时代的接任者，安格在高位接盘后处理了一系列前任遗留下来的问题，包括安抚经销商、处理企业与经销商的关系、提升经销商盈利能力等。可以说，安格并不是一位喜好刷数据的CEO，但对于宝马在华的长远发展，安格的存在绝对是有必要的一环。
在其短短3年的任期内，安格成功解决了不少此前高速增长所导致的后遗症。与此同时，他还实现了华晨与宝马的提前续约，以及引进代表未来趋势的全新子品牌宝马i。
正如宝马集团董事长科鲁格评价的那样：“安格先生凭借其丰富的亚洲地区工作经验，在过去的几年间成功地推进中国业务，为宝马集团在中国市场的未来发展夯实了基础。”
只是，随着宝马与老对手奔驰之间的竞争逐渐白热化，宝马总部希望中国市场发挥更大的作用。让“中国通”康思远接班，恰好印证了这一点。
老将离去，新官如何策“马”前行？宝马中国官方人士对时代周报记者表示，康思远的新政举措预计要等到农历新年前后才会提出。
空降的德国老将
安格于1985年加入宝马集团，先后在宝马多个区域市场担任过部门负责人。在2012年底突降大中华区一把手职位之前，安格主要管理德国本土市场的销售和市场营销工作。可以说，与他的前任相比，安格是一位工作起来颇具德国风的高管。
这位外貌看起来就很典型的德国人，在宝马相关高管递交辞职的当天便高效地开始了在中国的工作。有一种声音认为，宝马德国总部派其德国本土的负责人来中国市场担任一把手，其目的就是纠正由史登科开辟的具有“中国特色”的宝马发展模式。
在企业发展顺风顺水的高位，将功勋高管一并清洗，史登科此举在当时的业内以及宝马中国内部都是难以理解的行为。有熟悉宝马总部作风的业内人士在当时便指出，虽然宝马在中国地区高速发展，在两位“中国通”高管的努力下，8年内实现销量翻了20倍，宝马品牌由“暴发户”的代名词转变成为中国消费者心目中代表“驾驶之悦”的豪华运动品牌，但是固执而严谨的宝马集团始终认为，那并不是纯粹的宝马精神，或者说与宝马总部提倡的“纯粹驾驶”不符。
彼时身为德国本土市场总裁的安格被宝马视为最佳人选。根据与安格和史登科都有过工作接触的宝马内部人士描述，与史登科颇具中国风的老练相比，安格虽然外表一看就是纯粹而严谨的德国人，但实际上其为人却是十分温和恭谦。
这在安格上任后与中国媒体的首次接触便可窥见一二。没有传言当中“带着德国总部圣旨要改变宝马在中国基调”的气势，安格表现得十分随和，其多次表示：“宝马在中国的企业责任实践、市场沟通和营销方式等，过去都做得非常好，目前不会有什么大的改变。”
不过，对于安格能否在史登科的基础上再续辉煌，业内普遍都持怀疑的态度。
梳理安格过去3年在华的经历不难发现，宝马在高速增长后步入了一个震荡调整阶段，而安格的实际使命并不是国内媒体所预期的那般高位接手之后再创辉煌，也不是传闻中德国总部派来调整中国市场品牌作风和形象的特使，更多的是一个过渡的调整者，即去史登科化、重塑一个听命于德国总部的中国销售团队。
攘外必先安内
实际上，安格并没有过于在意中国市场以及舆论对他的质疑。有少数派认为，做区域市场出身的安格，在渠道的建设和发展方面具有独到的优势。安格很可能将从其最擅长的渠道着手，改善宝马在中国高速发展之后，渠道利润遭遇严重挑战的局面。
“安内”成为了安格上任之后的首要任务。自2013年履新之后，安格就集中全力解决当时宝马在华最重要的核心问题：高速发展下车企越来越繁重的库存压力与经销商越发薄弱的盈利能力之间的矛盾关系。
伴随着史登科时代渠道和销量的快速扩张，宝马在中国市场7年时间里，经销商从60家提升至400余家，年销量也从2万辆提升至当时的32万辆，简单按照每家店的平均销量任务来看，宝马在中国的经销商年销量也从原来的300余辆提升到了800辆以上。
宝马高速发展的主要原因之一，就是本土化之后成本降低，销量伴随价格大幅降低之后的补涨。在史登科后期，宝马对一些重点经销商的库存压力与同区域的奥迪经销商看齐，这让不少经销商苦不堪言，虽然销量能够与奥迪接近，但却是建立在价格战的基础上，宝马经销商的实际盈利并不美好。
根据时代周报记者对宝马经销商的实际了解，在一些重点区域，宝马经销商需要承担的销量任务是远远高于这个平均数。华南区域一些重点市场经销商高管曾向时代周报记者透露，宝马压到经销商的年度销售目标过高，经销商只能不断压价、甚至亏本卖车以尽量完成考核。
安格在中国任职的第一年，其主要的身影就是出现在全国各地主要经销商之处，这与其他竞品高管甚至是其前任相比都是明显的差异。安格始终认为：“有一个优质的经销商网络，而且是很有盈利能力的经销商网络，这才能转化为明天的投资，才能继续发展。”最直接的效果是，在安格到任之后，宝马经销商原本的大幅优惠都有所回收。
安格甚至给经销商增设了“产品精英”的新职位，该职位不涉及销售任务，主要工作是向客户进行知识、信息的传播，提供必要的帮助。这或许在其他车企看来是多余的岗位，但是安格却认为其意义重大。
“比如你一定不希望看到进到店面的时候马上有10个很急迫的销售员上来，迫切地向你推荐，促成你签一单。理想的状况，应该是一个消费者进到店里，他希望充足地、很自如地了解一个复杂的产品的方方面面，能够比较准确地作出判断，知道自己想要的东西有哪些特点。这是为什么我们引入‘产品精英’这个职位的原因。”
在处理2014年年末部分经销商“反水”的过程中，安格给出的51亿元补贴方案在短时间内亦起到了对经销商的安抚作用，却在宝马集团内部引起诸多争议，并最终成为压垮宝马总部对于安格信任的最后一根稻草。
康思远的负担
3年的时间，安格确实做到了这一点。无论是基层到4S店，还是各个大区之间，宝马原本在史登科时代的进口车与国产车之间的内部竞争得到了缓和，宝马在高速增长阶段下产生的一系列问题得到了解决。
另一方面，在安格的领导下，宝马集团在中国的产品线和服务范围不断拓展，宝马集团电动出行战略也随着BMW i产品和服务引入中国市场。同时，安格进一步强化了BMW和MINI的品牌实力，尤其深化了品牌在年轻消费者中的影响力。
不过，远在慕尼黑的宝马集团显然希望在中国市场得到更多。
主要基于调整工作的安格并未在新形势下就宝马如何做好营销和重塑新的品牌形象给出明确的方向。就在安格在华任职的这3年里，宝马依然沿用史登科留下的“悦”文化，营销上并没有太多新意，加上新车布局重点放在了新能源车以及前驱MPV车领域，宝马没有像老对手奔驰那样引入多款SUV国产新品，直接导致了安格时代的宝马放慢了在华增速的脚步。
2015年，奔驰在华销量增速近30%，而宝马只有近3%的增速，两者的差距进一步缩小。在目前缺乏足够国产SUV产品的背景下，宝马如何既保证经销商生存，同时又能进一步提高销量增长，将成为考核宝马营销团队的主要课题。
面对奔驰的步步紧逼，宝马总部亟需一位更懂中国文化并深谙宝马品牌精髓的新领导人，在华工作超过6年的康思远成为最佳人选。在2015年12月1日接任安格之前，康思远是华晨宝马汽车有限公司总裁兼首席执行官。
可以说，宝马是在中国市场所有豪华汽车品牌中唯一一家提供新能源车产品最丰富的公司，其新能源车产品包括3款纯电动BMW i3、插电式混合动力跑车BMW i8、首款插电式混合动力豪华商务车型BMW 530Le和插电式混合动力SAV车型BMW X5 40e等。
虽然新能源项目声势浩大，但是在中国市场依然处于星星之火的态势，近几年要想依靠新能源车型产生盈利的可能性并不高。尽管这代表着未来的趋势，但从投资方、董事会股东对一个职业经理人的考核来看，德国总部显然不会满意宝马品牌在已有盈利项目方面的业绩下滑。
那么，康思远的难题来了。此前一直在行政与公关岗位上有所表现的他，在调整者安格理顺和铺垫好的基础上，如何做好宝马下一阶段的营销和品牌重塑，将成为重要KPI考核指数。而接手宝马大中华区总裁一职1个月，尚未在公开场合露面的康思远对其未来新政重点落在何处尚不得而知。但可以肯定的是，让宝马更懂中国是其一切行动开展的思想核心。
