1． 品牌定位方面，大家纺和家居方向，说明品类扩大很多，未来这些新引入品牌品类如何和罗莱现有品牌融合？
这个问题很好，罗莱到底是渠道还是产品品牌。罗莱是一个知名品牌。70%的属性是产品品牌，但也具有渠道品牌的属性。未来我们是围绕家居解决方案来设计的。罗莱是为了解决中高收入家庭的家居生活发展。
2． TMT行业强调体验，家纺行业更强调体感，罗莱是不是从家纺，家居往服饰发展？O2O问题很复杂，我们在大数据方面有没有相关的考虑？
产品延伸问题，家庭生活延伸范围很大，但罗莱不一定往服饰转变，但罗莱家居服类别还是有发展的。家居服市场很大。而且家居服穿着环境和场合可能也很广。罗莱可以往家居服，餐具等领域，罗莱将不仅仅强调产品的工具性，而会强调产品的美学性，将美感给消费者。
大数据问题目前来说是一个被动的问题，但未来做到家居化后，数据会很有价值。未来从整体家居角度，我们希望能利用起来，这样就会很有价值，互联网大数据对我们行业的价值会非常高。
3． 供应链的问题，以前产品有固定供应商，现在家居用品的供应商如何解决？另外，关于改造家居店的投入是多少，其它产品占比应该是多少？
供应链问题，原来我们都是家纺原材料采购为主，现在是成品为主。但也包含我们自身的研发，比如其它家居产品的研发，以及买手制。我们在打造采购和买手团队，两者不一样，买手是有设计师眼光的团队。中国其实是不缺生产，而且未来可能全球化采购都可能，有些挑战的是，整体家居供应链还需要包括服务等。
关于渠道的问题，的确门店装修成本是一个大问题，制约着加盟商的意愿度。国外装修有不少可以借鉴的地方，通过设计优化，有些装修一步到位，而局部可以根据品类调整。努力一次性装修让门店可以长远不需要再过多调整。
4．董事长就公司战略和核心竞争力与投资者交流。
公司发展战略是着力于打造“大家纺小家居全品类”业务，目前公司家纺行业的业务类型以床上用品为主，罗莱的机遇是大家纺的店要做，“大家纺小家居”的店也要大力发展，下一步的规划是“大家具”领域，这一块的业务主要是基于收购兼并的模式来做，此外，智能家居用品也是未来考虑的一个大的方向。罗莱价值观：以客户为中心、奋斗者为本、对标创新、艰苦奋斗。通过四个生态(人才发展/孵化的生态、资源的生态、资本的生态、创新的生态)来保障。
5．董秘对中报进行详细分析。
整个上半年来看，费用增长过高导致利润的增长低于年初制定的计划，毛利率持续提升，从14年44.8%到16Q2，主要缘于渠道结构的调整(加盟转直营)以及电商业务占比持续提升，另外供应链和成本的控制(整个原材料市场的价格相对来说比较平稳)也是重要原因。
公司往“大家纺小家居”方向转型升级，探索全品类生活家居馆(HOME店)运营经验，在罗莱主品牌近1,700家中已有15%的门店做了转型和升级；同时，公司组织结构优化、增强协同效应，组织结构分为三部分：高端、中高端、中低端。高端：廊湾事业部，“全球精选，整体软装”，目前已与全球超过40家高端家居品牌有业务合作；合伙人计划给骨干员工充分激励；中高端：罗莱儿童与罗莱品牌两个事业部合并部分职能，取得罗莱儿童授权的在罗莱门店开展业务，目的是实现渠道资源共享，增强协同效应；中低端：LACASA与LOVO事业部合并，主打高性价比家居产品，打造全渠道O2O。每种定位均涉及家居品。在定位清晰的情况下，通过人才引入和培训保证战略目标的实现。
公司积极布局家居生态圈，来保障大家纺小家居战略落地和达成，近年来，公司先后对日本内野毛巾、北京优集品网络科技公司、北京太火红鸟科技公司、深圳影觅传媒科技有限公司进行了投资或达成投资意向，与家居垂直电商平台、智能家居平台、内容营销粉丝经济平台合作，利用最新的营销方式、与家居发展前沿接轨，同时与公司之前投资的大朴网、迈迪加智能家居形成协同效应，逐步布局家居品的生态圈。
家居品行业空间巨大，公司积极布局有望获得较大市场空间。目前中国家居品行业约上万亿元市场规模，是家纺行业的10倍空间。公司是国内家纺行业的龙头企业，家纺行业因收入水平和消费意识的受限，有一定的瓶颈；除在家纺行业的竞争优势外，目前从机制、生态、核心价值观保障家居业的发展；积极布局大规模、消费高频次的家居品行业，提高客户连带率，有望获得较大市场空间。
