（原标题：星巴克的退与进）
7月27日对全球最大咖啡连锁店星巴克而言是个不寻常的日子：当天，这家以高成长性著称的连锁品牌公布了一份令人失望的季度盈利报表，导致其股价盘后重挫4%，同日该公司宣布将在2018年春季前关闭旗下茶饮品牌Teavana在全球全部379家门店。
就在此前几个小时，星巴\u00A0克C\u00A0E\u00A0O凯\u00A0文·约\u00A0翰\u00A0逊(K\u00A0evinJohnson)表示，将把长线投资的重点，从美国转移到中国。
对此舆论有两种意见，《纽约时报》等认为，星巴克是在其它美国品牌纷纷“逃离中国”之际知难而退，奥秘是“找到了在华生存的秘诀”；而路透社等则引用约翰逊等人的解释，认为星巴克作此取舍，是因美国市场成长性不佳，而中国市场则正相反。
平心而论，在更换C\u00A0EO(今年4月约翰逊履新，取代星巴克联合创始人、现任董事长舒尔茨H\u00A0oward\u00A0Schultz)后，星巴克在美国的经营情况还是有所好转的，截至7月2日的第三财季季度同店销售增长5%，总算结束了此前连续3个季度下滑的势头(彭博28位分析师预估增长5.2%)。与之相比，同期中国季度同店销售增长率高达7%，在整个亚太区独树一帜。全中国/亚太区预估增长4.3%，实际增长仅1%，可见若无中国的好数据拉抬，会难看成什么样子。
那些认为“星巴克敢进入中国是因为找到秘诀”的意见，往往援引舒尔茨的话，称星巴克在开拓中国市场之际改变了此前“把北美的管理移植过来”的不切实际想法，转而培养和依靠本土团队；向中国员工提供有吸引力的待遇，营造富有中国特色的企业文化，并煞费苦心地打造了属于星巴克的本土咖啡品牌。
这当然是正确的，问题是并非只有星巴克懂得这个“正确”，中国开放至今已近40年，仍然不懂得这些“市场正确”的国际知名连锁品牌只怕凤毛麟角。
正如一些分析师所言，星巴克“摸准了中国市场的节奏”。
它几乎不怎么做硬广告，这和同类欧美连锁品牌风格迥异且对比鲜明，它的“广告”一是不断在醒目的载体、位置开设新门店；二是刻意赋予旗下产品以这样那样的“文化内容”属性。
熟悉北美生活的朋友都知道，星巴克和其主要竞争对手蒂姆霍顿等，在当地都属于大众化品牌，而在中国则跻身白领、中高档品牌行列，这意味着其在中国的“文化”、“内容”、“故事”，都只能是量身定制的“原创产品”，选择“非硬路线”不仅多快好省，而且容易营造一种“私密化”的感觉，这恰符合其在中国市场的独特定位。
有人从此次星巴克“壮士断腕”、抛弃2012年刚刚吞下并一度寄予厚望的Teavana(当年花了6.2个亿美元，如今了断至少赔掉一半)，认为转变风格后的星巴克敢于决断，勇于抛弃不良资产和勇于自我纠错，这种分析尤其适合于其在中国市场的行事：“在醒目位置开门店”的做法，曾在“故宫星巴克事件”中碰了硬钉子，但随后星巴克微调了政策，避开这些吃力不讨好的节点，转而搭一些更讨巧的“顺风船”。此次笔者在江浙一带奔波各地工作，发现星巴克门店正沿着中国不断扩张的高铁车站商圈、高速公路休息区发展、壮大，这个不易引起关注、却能“搭车”迅速扩张市场和影响力的切入点，显然经过精心选择。
正如一些分析家所言，Teavana虽然借用了“龙井”、“乌龙”等中国茶叶品牌，实则不过是个打自创品牌、甚至自创品种的另类公司，事实上，Teavana仅仅作为子品牌，在中国星巴克门店“快闪”了一把而已。
舒尔茨曾强调“我们和百胜在中国市场经营策略的不同”，但如果用广角镜头来看便不难发现，其实这两个品牌不约而同做过相似的动作：将品牌定位从大众提升至白领；管理和经营的本土化；打造特属的“内容和故事”；“一天一个门店”的高节奏扩张。
如前所述，百胜的几大品牌在中国已度过高速成长期，进入稳定、巩固期，而星巴克则不然，这个为中国市场量身定做的“白领情怀星巴克”概念刚刚从成熟期进入高速增长期，且随着“高铁顺风车”的效应，其受众下沿还有可观的潜力，不论依托已站稳脚跟的“白领主线”，在东部沿海“深耕密植”，还是继续“搭车”向内地作“墨渍式扩张”，都有极大的腾挪空间。
在这种快速扩张的阶段，最容易构成瓶颈的，一是资金缺口，二是管理跟不上，三是决策机制“反射弧”过长，而星巴克近期在中国反向异乎寻常的一系列配置，恰是针对上述可能瓶颈的“补短”行为。
如果这些措施取得预期成果，星巴克在不久后能获得昔日肯德基、麦当劳在中国一度获得的“井喷发展”时段，该公司或许还会对其公司结构、管理机制作进一步优化调整，以适应市场发展的需要。
但必须认识到，任何品牌都是有生命周期的，百胜在中国所经历的发展阶段，星巴克大约也会一一经历(但周期可能会长得多)，从目前情况看，百胜并未能及时找到跳出旧周期、进入新周期的最好路径，星巴克能否利用“后发优势”，在日后少付代价，就只能拭目以待了。
陶短房(旅加学者，知名专栏作家，国际政治、经济评论人)
(原标题：星巴克的退与进)
