原标题：美的集团92页深度（三）海外品牌发展启示录：对标海外老牌制造业龙头【中信建投家电林寰宇】
中信建投 家电首席分析师 林寰宇
海外品牌发展启示录：对标海外老牌制造业龙头
我们依然看好具备专业化规模化优势的国内龙头，如美的集团等，并预计海外并购在未来阶段仍将继续。未来或随着市场成熟度提升，市场成长空间缩小，而具备上下游一体化优势，并具备前瞻性技术的综合化集团或更具优势。
第一、家电企业进行海外收购提升规模协同的路径是否是有迹可寻的，海外企业过去是否走过类似的路？
人口基数不但决定了市场规模，也决定了企业扩大规模、追求成长的发展路径。在海外发展的路径中，由于人口基数的限制，较快面临本地用户需求饱和，企业不得不进行国际化扩张。因此，BSH-博世西门子不得不从单一德国市场向西欧发展，进而进行更为广泛的全球化扩张。同期，更为注重美国本土市场的GE家电，难以再提升企业规模，也不得不寻求海外收购者。
同时，单一市场有限容量，企业难以实现规模效应的最大化。因此，不得不进行全球范围内的布局，实现更大的规模效应。美国人口3.09亿人（简单按照2.5人一户计算，家庭数量1.26亿户），德国人口8150万人（简单测算下，家庭数量为3260万户），即使算上法国、英国、西班牙、意大利、奥地利、爱尔兰、葡萄牙等西欧国家，该地区家庭数量简单测算下仅为1.61亿户。而中国家庭数量达到5亿户，同时20-29岁人口就超过2.28 亿人，充足的消费人群基数具备内生发展的潜力，有助于专业化的家电生产企业更快的实现规模经济。
第二、目前海外家电企业是否在盈利水平上无法达到中国龙头家电企业的水平，给出几个解释原因？
（1）本土市场规模限制了地区内企业规模，多国多地区的经营无法更快更直接的实现规模经济。BSH从20世纪80年开始了西欧地区的扩张，并在90年代逐步向东欧甚至美国市场进行并购布局，企业规模通过并购快速提升，但是多国多地销售生产，费用以及汇率波动均对盈利有明显影响，并不必然提升盈利水平。
（2）中国企业成本管理能力突出，基于规模化红利获得的成本红利持续，成本端优势持续领先。
（3）海外并购发展依然存在成本下降的不确定性。企业不得不进行海外扩张，但是海外经济发展的高度不均衡，难以调和国内产品与海外产品的统一性，难以实现效率提升。
第三、中国家电龙头通过收购是否能够获得更大的竞争优势，是否能提升协同性？这样的转型是否是必要的？
通过并购海外企业，能够快速获取海外市场渠道、品牌信誉以及技术储备。但是，我们也认为应在跨地区并购与规模效应之间保持平衡，减少过多地区的生产，把控跨地区的费用提升与效率下降，同时充分利用多市场的规模效应机会。
未来发展路径全球家电企业成长模式呈现出专业化集中和综合化扩张路径，均有相应的竞争优势。专业化发展路径更适合通过规模化生产压缩成本，形成规模优势，在市场空间依然显著阶段，国内企业多以专业化路径领先海外对手。
（一）制造业升级方向： BOSCH工业4.0升级，提升家电生产效率
内部协同一体化的集中体现，博世产业链布局带动家电产业的效率升级。博世BOSCH产业链覆盖工业技术、消费品和汽车交运等，产业相关性更强，同时布局更为贴近下游消费者。因此，家电产业能够借助相关产业的工业4.0化，实心降本增效。一方面，通过信息流的全面覆盖，以软件解决方案为串联，提升工业制造的信息化和透明化；另一方面，流程化管理的一体化介入，借助软件方案的全面联通，实现制造流程的最优解决。
我们认为，工业4.0的技术路径，能够提升作为制造业（例如家电产业）部分与整体（与终端消费品相关的大工业）协作优势，并最终实现生产路径最优解。
博世的工业进化路径：以工业4.0带动全面增效
博世自1886年创立以来便将公司定位于定位为“精密机械及电气工程的工厂”，经过长期的积累及发展，博世公司已在汽车与智能交通技术、工业技术、消费品和能源及建筑技术的产业取得了显著的成绩。
工业4.0转型，带动体系内产业全面增效。博世近来提出由工业3.0到工业4.0的转变，旨在增加用户和产品服务之间的联动效用。家电业务作为用户接触面最广的业务，是博世工业4.0的产业链布局中的重要环节，家电行业制造智能化、产品智能化的趋势和博世工业4.0的目标不谋而合。
家电业务的整体效率体现在：从上游端切实实现家电业务联结实地设备生产与物流及生产环节，为用户提供高质量产品。从下游端，软件解决方案和服务咨询使公司在产业链下游为用户提供更完善的服务，也为公司提供用户反馈意见及相关数据。
在博世完整的产业链工业4.0闭环中，包括软件解决方案、物流及生产线、实地设备生产及咨询和服务五个主要部门。其中软件解决方案将用户及产品连接起来，实现博世工业4.0简化、透明、全覆盖的目标。物流及工业生产线所创造的网络将在工厂内外的物流运作中实现透明化和协同化。模型、设备、系统结合其他方面综合形成工业4.0产业链模式。博世的家电业务比重不大，却在产业链中发挥重要作用。家电业务联结实地设备生产与物流及生产环节，为用户提供高质量产品。同时，软件解决方案和服务咨询使公司在产业链下游为用户提供更完善的服务，也为公司提供用户反馈意见及相关数据。
注：1、工业4.0软件解决方案主要包含信息系统解决方案、传感器云技术、产品优化经理、制造分析工具及服务、远程服务、能量检测平台和信息云端传递技术。产业链中的物流及生产板块主要涉及数据传输器、APAS智能系统以及信息追踪系统。2、博世的主要产品和技术分属于发动机系统、工业科技部门、消费产品部门及能源建筑科技部门。
博世的主要产品和技术分属于发动机系统、工业科技部门、消费产品部门及能源建筑科技部门。
（二）行业关键参与者（BSH-博世西门子）：全面全球化的领先者
全面全球化的领先者，通过更早的切入全球市场，突破成长上限。作为欧洲地区主要家电市场参与者，并在全球厨电市场占有重要份额的BSH博世西门子公司，自上世纪80年代开始全球化扩张，脱离了德国仅仅8000多万人口（根据测算，家庭数约为3300户）的限制，成长空间早已突破德国本地市场的上限。
把握成长驱动力，布局未来增长趋于。过去5年，全球经济成长驱动的中心在向东转移，对于家电企业而言东欧和亚太地区的市场空间成长性更强，BSH公司在90年代中期开始向东发展，分别在土耳其收购了第二大家电制造商PEG、与小天鹅建立洗衣机合资公司等。我们认为把握新兴市场节奏，是获取更大成长空间的必要因素。
1．全球性厨电领导品牌，规模成长促进家电生态
博世-西门子公司（Bosch und Siemens Hausgeraete GmbH以下简称BSH）由西门子股份有限公司和罗伯特·博世有限公司各自于1967年出资50%建立，并于2014年底成为博世BOSCH集团旗下的全资子公司。
BSH公司经过半个世纪的发展，目前已经成为欧洲最大的家用电器制造商之一，截止2016年12月31日，公司营业收入增长近7个百分点，达到131亿欧元。并且在近15个国家拥有40余个工厂，主要产品包括冰洗电器、厨房电器以及品类众多的小家电，公司的厨电产品在全球范围内具备强竞争力，双品牌策略下市场份额持续领先，其中洗碗机产品在全球范围内市场份额与惠而浦同处第一梯队。
2．博世西门子发展重要节点：全球化扩张的规模生态
过去的50年中，博世西门子持续通过产品创新提升产品力与海外并购持续提升海外收入水平，实现了在欧洲市场的核心市场地位和较为完整的全球化产业链布局。
家电市场低迷增长放缓，合作对于博世和西门子而言都意味着更好的发展和更强的实力。20世纪60年代中期，欧洲家电市场逐步饱和，普及率快速提升，家电销售增长放缓促使了BSH-博世西门子公司的成立，以应对内部的缓慢增长和外部的美、日公司竞争。博世与西门子的合资成立，重构了统一框架下公司采购和生产运营，开创了家电企业的协同先锋，合资公司下西门子专门从事洗衣机业务，Traunreut专门从事炊具、烤箱业务，博世专门从事洗碗机和冰箱业务，大规模生产的成本优势不断显现，公司快速成长，截止1978年，BSH已经拥有16000名员工，公司收入从7.5亿马克提升到了20亿马克。
（2）1979-1983：德国国内份额扩张
专门化生产效率提升，公司在德国经济危机下的持续份额扩张。20世纪80年代初，石油危机带来的经济危机减缓了房地产需求，进而大幅影响家电行业需求。截止1982年，德国冰箱、洗衣机和吸尘器等家电品类普及率高达90%。BSH公司通过同一品类集中生产、精简生产线，市场份额于1982年达到16%，仅仅落后于德国家电企业AEG。
从欧洲到世界，战略支点的全球化扩张。BSH公司从1984年开始，逐步在英国、西班牙、法国、希腊和挪威等国建立起营销和售后网络，并于1994年开始在波兰建立海外工厂，同年BSH与小天鹅成立合资公司生产洗衣机产品。这段期间，BSH公司在西欧之外的区域逐步推进战略性布局，并在斯洛文尼亚（1993年，收购小家电工厂）、巴西（1994年收购Continental公司股权）、土耳其（1995年收购第二大公司PEG股权）、秘鲁（1996年收购Coldex S.A.股权）、美国（1999年收购Thermador股权）开始大量进行收购兼并，作为不同区域的战略支点。
生产标准化带来效率领先，驱动全球化生产。全球设立工厂及收购兼并，同时实行全球统一标准，一方面提升了生产效率，通用件采购效率；另一方面，加强了不同区域的品质保证。全球化扩张期间，公司海外收入快速增长，截止2002年，在德国以外的收入占比已经达到70％以上。
经过危机考验，坚持国际化扩展与新市场扩展战略。2001年及2008年的经济危机中，BSH收入虽然下滑，但依然坚定的追求海外新兴市场扩张，北美市场以及欧盟东扩为进一步扩大收入规模提供了契机，期间公司收购了波兰家电企业Zelmer，进而形成了主要以博世（Bosch）和西门子（Siemens）主流品牌，以及Gaggenau、Neff等专业高端品牌，在全球范围内销售个大小家用电器的全球性布局，公司还拥有如Zelmer、Thermador和 Constructa等多个地区性品牌的区域性布局。通过全球资源的进一步的整合，公司收入从2003年的60亿欧元增长至2013年的超过100亿欧元。
（5）2014-至今：夯实与继续成长
西门子的退出，与继续探索全球化发展。2015年初，西门子公司出售其所在BSH-博世西门子合资公司的全部股权，自此BSH成为了博世集团旗下的全资子公司。BSH公司也开始大力调整公司结构以应对欧洲市场的恶性竞争，并加快对新兴市场需求的应对。2016年，公司继续保持4个百分点的稳健增长，收入达到130亿欧元。
3．海外市场的重点发力
海外扩张带来收入水平持续增长
海外市场的不断扩张，成为了公司收入规模不断提升的主要驱动因素。公司通过持续不断的推进全球化进程，近年来海外收入波动也开始大幅影响公司收入增长。其中，2008年金融危机期间，由于德国本土与海外需求均大幅下降，公司收入连续2年下滑；2013年，随着公司收购波兰Zelmer品牌的完成，以及公司在中国区域的优秀表现，在13-15年期间，公司收入增长不断提升。
亚太地区成为公司新的收入增长主要驱动力。2016年，BSH在公司主要区域均有较强表现，但由于欧元汇率走强，抵消了部分海外收入的增长。其中，欧洲大区增4.8%（换算成欧元增长2.8%），亚太地区（除中国之外地区）收入按照当地货币增长9.3％（换算成欧元增长7.7%），尤其以印度市场需求增长明显；大中华地区（中国、香港、台湾）收入按照当地货币增长7.7％（换算成欧元增长1.6％）。在中国市场，尤其以洗碗机品类销售增长显著，达到43％；北美地区的收入以美元计算增长2.6％（换算成欧元增长2.3％）。土耳其，中东等其他地区表现良好表现，增长率为15.8％（换算成欧元增长5.0％）。
立足西欧，布局亚太。BSH公司目前最重要市场依然在西欧及东欧，但未来3年的预计自然增长率低于百分之三。中东及非洲地区虽然预期增长将领先，但受制于市场规模，仍无法提供足够的成长空间。随着市场向东看，亚太稳定的经济政治环境以及足够的市场规模，将成为仅次于西欧的区域性市场，预计公司未来几年将加大针对亚太市场产品的开发以及寻求亚太区域的合作或并购机会。
4．厨电市场份额领先，洗碗机竞争仍将领跑
产品创新是提供持续领先的产品必要路径，由于厨电领域持续的高增长。厨电依然是专利总量最大的子行业，企业投入创新也成为了更快获取市场份额的重要手段。
全球范围内，博世西门子创新数量位列第7。由于亚太市场的高速成长，中国家电龙头美的、格力、海尔稳居创新数量前三。
全球厨电份额保持领先，洗碗机与惠而浦、伊莱克斯保持多寡头格局。博世西门子产品遍布大小厨电，其中，洗碗机作为最重要的单一厨电品类，在公司的收入占比中处于重要地位，博世与西门子品牌不但在全球市场具备强大影响力，同时在中国市场也处于绝对领导位置。
全球洗碗机市场上，公司份额长期稳定。由于惠而浦在2014年收购意大利品牌意黛喜后，整体惠而浦市场份额达到第一。
中国市场，BSH-博世西门子保持绝对领先。但随着2016年，部分中国厨电厂商均开始重视洗碗机品类，博世西门子份额有较明显下滑。
（三）制造业升级方向： GE基于基础工业的平台化发展，家电难以实现协同
GE集团收入中家电业务占比较低，也难以实现上下游一体化协同，家电板块最终出售。通用电气自1892年成立以来，经过一个多世纪的发展已经成为能源、 航空、医疗和运输等行业的龙头。
在能源方面，GE是全球智能电网的主要设备供应商、解决方案提供商和管理技术提供商，其服务行业包括能源，轨道交通，冶金和城市基础设施建设等。同时，GE石油天然气集团是全球石油天然气行业先进技术设备和服务的第一，GE还有油气管道完整的解决方案。
在航空方面，GE航空集团是世界领先的民用与军用飞机喷气发动机及零部件制造商，是美军现役军用飞机涡扇发动机的主要生产商和服务商，同时也是世界飞机航空电子、电源及机械集成系统的主要供应商。
GE医疗系统技术主要包括医学成像技术、信息技术、 药物研发、生物制药技术、卓越运营和整体运营解决方案等，处于业内领先地位。
除此之外，GE的运输系统也多年稳居业内前茅，是全球铁路、城市轨道交通、船用动力、钻井电机、采矿业和风能发电设备生产制造的主要供应商。
在整体GE集团中，家电板块收入占比一直处于较低水平，截止2016H1，家电及照明业务收入占比仅7%。同时，家电业务与GE集团在能源、燃油领域投资，以及航空航天与医疗方向，难以形成上下游协同。
GE集团的产业链布局主要集中在周期长、资金密集、技术壁垒高的行业，而于1952年成立的GE家电业务虽说是老牌业务但和GE的产业链布局格格不入。家电业务周期短，技术壁垒低的特性决定了GE在此业务中面临残酷的竞争。就美国市场而言，惠而浦和伊莱克斯常年垄断家电市场的前两名，GE家电业务并不具有优势。GE家电业务旗下有众多子公司及上百种产品但为母公司贡献的利润却不足1%，其盈利能力与GE产业链中的其他业务相差甚远。
此外，GE强调科学技术对公司发展的推动作用，但其科技理念并非侧重于智能家用电器的研发。随着科技的发展，智能化将是白色电器行业的一大趋势，诸如三星、亚马逊之类的科技公司也逐渐登上家电行业的舞台，GE在这一趋势下并不具备优势。
（四）行业关键参与者（GEA-通用电气家电）：重新放眼全球市场
重点依赖单一市场，收入成长空间有限。美国家用电器普及率普遍处于高位，新增需求已经难以提供成长红利，成长空间十分有限。
市场格局划分稳定，难以实现突破。GEA在美国家电市场份额占比不足20%，位列第二，在厨房电器领域竞争力较强，但是行业格局趋于稳定，已经难以有所突破。
在市场规模不足的情况下，难以实现规模效应经济的最大化。根据2010年人口普查数据，美国人口为3.09亿人，简单按照2.5人一户计算，家庭数量1.26亿户。而青岛海尔收购带来的中国市场机会，目标客户群体将扩大五倍，市场空间与规模效应有望大幅提升。
1．美国市场的家电龙头GEA-通用电气家电
局限于本土市场，难以实现更大程度的规模效应，通用电气家电业务最终易手。通用电气家电（以下简称GEA）作为美国通用电气的下属业务被人们所熟知，此项业务在成立以来为通用电气贡献了显著的收益。但是近年来，GE集团来陆续剥离规模效应不足、利润率较低的零售业务，核心转向能源、医疗、家庭、交通运输、金融等领域。家电及照明业务合计在公司内部收入占比（2016年H1占6.72%）与利润占比（2016年H1占2.8%）均趋于边缘化，家电业务最终于2016年出售给青岛海尔。
美国市场龙头及海尔带来的重新全球化。GEA近90%的业务集中于美国市场，公司在厨电产品线上有较高的市场份额。在未来几年,我们预计GEA的中国市场收入占比将显著提升，同时综合来看，GEA与青岛海尔将形成更大生产规模，有助于实现生产成本下降和产品线的协同。
（1）1906-1950年：大集团下的初步涉猎
单品初步进入家电市场。1906年，公司开始开启厨电业务，通过厨电单品初步进入美国家电市场。1918年，Hotpoint品牌加入GE集团。1927年，首个拳头产品新型冰箱引入美国市场，销量超过100万，获取美国市场7%的市场份额。
（2）1951-1975：家电产业的不断增强
通用电气在美国建设家电制造园区。随着家电园区正式落成，更多家电产品开始在美国本土制造，50年代，公司先后引入了干衣机、洗碗机和空调生产线。生产工人于1972年达到顶峰23000人，但随着石油危机到来，美国本土家电需求景气度下滑明显，家电生产急需改革。
（3）1976-2002年：生产规模缩减，生产效率提升
引入工业机器人提升生产效率，并精简裁员。公司逐步引进工业机器人替代人力生产，园区员工于1983年下降到11800人，于1999年下降到4200人。1987年，公司创立高端品牌Monogram，提升公司品牌层次。
GE品牌在各大家电类别中均有一定市场份额，其中以GE Appliance品牌占主导地位，占通用电气在2015年家用电器零售总额的98％。除此之外，GE profile是公司的高端品牌，拥有现代风格的豪华设计，迎合了中产阶级的快节奏的工作生活。GE Monogram是专业烹饪的高端品牌。它采用优质不锈钢作为外部材料和手工成型边缘。GE Hotpoint主要生产简单易用的洗衣机产品。
（4）2003-2007：整合资源，提升合力。
形成更强的规模效应，公司利润良性提升。2004年，通用电气消费产品部门和工业部门合并，通用电气家电业务成为其从属业务。同时，将家电与照明业务整合，提升生产规模，推动生产效率提升。
（5）2008-至今：寻求出售
公司家电业务收入规模增速缓慢，未能实现有效的家电收入情况下，公司已将家电业务重划为持有待出售资产。2008年，GE集团开始与高盛合作需求出售家电业务。
2．GEA深挖美国市场的家电龙头
美国市场百年大型家电品牌优势依然
美国市场的家电龙头，大家电份额与惠而浦形成双寡头。而根据Euromonitor数据，公司在大型家电具备强竞争力，市场份额为19.6%，大型家电年收入占公司收入70%以上。另外，惠而浦份份额为和26.0%，第三名份低于10%左右。
大型厨电份额依然排名美国第一，尤其以嵌入式、智能化厨电产品领导市场。公司依然在增强厨电品类，未来在除中国以外的最大单体市场依然具备领先优势。
家电与照明业务过去5年复合平均增长不足百分之三，利润不足6%，利润占比仅4%。已经是GE集团中最小的分部之一。
GEA公司专注高度饱和美国市场，未来成长需要向外看。公司近百分之九十收入来源于美国单一市场，虽然美国市场拥有最大比例的中产阶级，同时为最大规模的单体居民消费市场之一，但是整体家电渗透率已经高度饱和，收入增长缓慢。
未来美国本土市场的主要增长来自于更小的家庭规模，整体家庭数量的增加有助于市场空间扩张，但是相对更为广大的亚太及拉美市场，美国市场增长空间依然有限，海尔收购将带来更大的海外市场空间，
GEA未来增长预期：重新向外看
加入海尔怀抱，未来依然要向外看。近十年来，全球主要家电销量依然呈现稳步上升态势。在2016年，据Euromonitor估算，全球销售约5.2亿台大型家电。 GEA专注的美国家电市场，其单一家电市场份额居全球市场第三位，其中大型家电占15％、小家电占24％。
但家电最大市场依然为欧洲与亚太区域，两者家电市场份额累计占全球50%以上。因此，一方面，海尔为GEA深入亚太市场提供最佳路径，GEA品牌成长提供全新动力；另一方面，GEA为海尔进入南美市场提供了战略立足点，全球集团优势逐步显现。
