20多年前，“隐形冠军”理论向外界揭开了一个德国出口贸易和整体经济重要支柱群体的面纱；20多年后，“隐形冠军”发展之势早已跃出德国，走向全球，改写着佛山南海等制造业重镇的产业格局。
“接下来的3—5年，中国‘隐形冠军’企业数还会翻倍，，且以中小企业为主。”近日，“隐形冠军”理论开创者、世界知名管理大师赫尔曼·西蒙接受南方日报专访，分享他对中国“隐形冠军”发展生态的新观察。
在对中国的调研考察中，坐拥众多细分行业“冠军”企业的南海引起了西蒙的关注。“以制造业发达和中小民营企业众多闻名的南海，要抓住全球化带来的创新扩张机遇，推动区内‘隐形冠军’企业实践创新和品牌战略，以取得绝对的竞争优势。”西蒙说。
在他看来，只有以开放策略和产品、服务的高附加值开路，南海“隐形冠军”才能长保领先优势。
智能制造领域“扛旗者”
“我前天在香港机场下飞机，乘坐的机场泊客车由一家德国企业生产，这家企业专门生产机场泊客专用车辆，无论在北京、东京还是墨西哥城，几乎所有机场车辆都印着该企业的logo。”11月初，在佛山举行的2017中德企业投资并购论坛上，西蒙用他的亲身经历说明，“隐形冠军”这一由他发掘的低调群体，越来越是一种强大的存在。
上世纪末，西蒙与哈佛商学院的一位教授共同探讨德国出口贸易成功经验时认为，德国出口贸易的成功不能简单地归功于著名大公司，而应该归因于德国众多的中小企业，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中小企业。这一观点在西蒙的后续研究中得到印证，并成为“隐形冠军”理论的起源。
企业市场份额占世界第一或第二，公司年销售收入一般都不超过10亿美元，社会知名度往往都很低——西蒙最初为“隐形冠军”设定的这3条标准可谓众所周知。
“今天，行业市场份额占据全球前三或是本土第一，在行业内的知名度较低，这两个标准一直未改变。改变了的是‘隐形冠军’的经济体量。”西蒙告诉笔者，界定“隐形冠军”体量的标准先由最早的“销售额10亿美元”变为10年后的“30亿美元”，“如今，这一数字是50亿美元。因为随着全球化的推进，这些企业的体量迅速扩张，几乎是20年前的5倍。”
不仅是体量发生飞跃，“隐形冠军”的技术锋芒也更为凸显。尤其是在新崛起的智能制造等新业态领域，“隐形冠军”正扮演“扛旗者”的角色。
“我们看到了一大波从‘隐形冠军’企业中涌现出来的创新潮，特别是在最近的数字化变革中。而且这一数字化创新的主阵地并非消费互联网，而是产业互联网，比如B2B电商、工业4.0，‘隐形冠军’在这些领域是创新引领的主力。”西蒙说。
在新技术变革浪潮涌动的德国，“隐形冠军”是名副其实的弄潮儿。根据西蒙列出的一组数据，在无人驾驶领域，从2010年起，全球注册的5800多项专利中，有52%来自德国，其中大多数是“隐形冠军”企业的创新结晶；在自动化技术供应领域，德国“隐形冠军”企业甚至贡献了76%的专利。
在西蒙看来，“隐形冠军”运营灵活而又执着创新的禀赋，让其“在专注主业的同时，迅速适应新技术变革，担当起不同时代拥抱新技术、新业态的主角”。
“隐形冠军”必须紧抓品牌战略
西蒙研究的“隐形冠军”有一个显著的特点，即尽管企业的销售额能达到数十亿，但就规模来说，大多数企业还是属于中小企业范畴。
“在中国，68%的企业都是2000人以下的企业，在德国，中小企业甚至占到90%的比重，并贡献了绝大多数的专利。也就是说，一个国家的本土产业与外贸发展不仅需要大企业作为中坚力量，同时还需要中小企业作为脊梁。”西蒙表示。
在民营经济发达的佛山南海，同样有着一大批“隐形冠军”企业。这些企业虽然在销售额、出口额上与西蒙定义的“隐形冠军”有一定差距，但在本行业的国内外市场上，却是名副其实的领军者，而且是清一色的中小企业。
关于这些企业如何向更高标准看齐、扩大优势，以获得更加丰厚的利润与价值，西蒙又有什么建议？
“南海企业是中国企业的一个样本。过去，中国很多企业的传统竞争策略是走低价、低成本路线。随着大环境的变化，低价策略难以持续。所以企业需要提升产品质量，同时应对另一大挑战——如何提高品牌知名度和服务质量。”西蒙说。
他认为，要对挑战作出积极反应，南海的“隐形冠军”企业将才可以突出重围、在更大范围保持领先优势，而不会随着竞争加剧而真正“隐形”没落。
“如果不先提高产品服务质量，并打响品牌知名度尤其是海外的品牌知名度，产品价格就没法上升，企业无法盈利。”西蒙建议，南海企业必须升级产品与服务质量，并建立全球性的品牌知名度。“否则，这些细分市场的优秀企业会在国际、国内两个市场竞争中败下阵来。无论当下还是未来，凝聚高附加值的创新与品牌战略都是‘隐形冠军’必须紧抓的。”他说。
西蒙的建议与南海当下推动企业发展的策略在很大程度上是吻合的。10月底，南海邀集区内知名企业的负责人召开品牌企业工作座谈会，解读了该区正在制定的“品牌企业行动计划”。据悉，南海拟在全区范围内选取200家企业作为品牌计划试点企业，并推动区、镇两级品牌企业数量达到1000家以上。
除了宏观战略，西蒙也从企业微观管理模式上对南企提出建议。“‘隐形冠军’企业管理层要有强大领导力，这不一定像大企业那样通过出台很多手册、规则和证书来达到，而是需要管理层建立高度的使命感。”
西蒙还表示，与管理层的专业性同样重要的，是员工的专业度。企业应建立优质的职业培训系统，培养能适应不同技术体系的合格专业人才，借人才红利塑造竞争优势。
鼓励走出“国际范”：
“领衔21世纪发展的一定是‘隐形冠军’。”西蒙对此深信不疑。其中的一大原因是，他认为在当下的全球化浪潮中，中小企业正成为主角，这给了“隐形冠军”企业巨大的发展空间。
“‘隐形冠军’虽小，却有着非常宏大的目标与志向。他们专注于一个细分产业，瞄准的却是广阔的全球市场。”西蒙还以德国一家专门做高压清洁器具的企业为例，该企业已经在全球107个国家和地区拥有自己的子公司，“其CEO的愿望是，有生之年在所有的联合国成员国设立自己的办事处。”
在西蒙眼中，全球化是“隐形冠军”企业最为核心的一条发展策略。未来3—5年，中国‘隐形冠军’企业数量会翻倍。当然，这一数字完全取决于企业的创新和全球化布局成效。”
全球化浪潮中涌入越来越多的小企业力量，已成为当下一股趋势。今年5月，《经济学人》刊登的一篇文章认为，过去在中国，关注全球市场的都是一些财力雄厚的大型科技公司；时移世易，如今更多中国企业从创立初期便已想“走出去”。它们规模属小微，但完全全球化运营，市场也面向国际，被称为“微型跨国公司”。
在南海，一些小微型跨国企业正在崛起。例如，石材设备生产商佛山慧谷科技股份有限公司在成立之初便具备全球视野，对标国际先进水平。这家年轻的小企业不仅打破了自动石英石生产线的海外技术垄断，让产品迅速占据全球超1/3的市场，还在海外设立研发中心、聘请外籍工程师以促进人才团队国际化。
又如，佛山市天朋温控器有限公司不断扩展产业版图、占领多国市场，其生产的突跳式控温器年产销量过亿，市场占有率全球第一。在细分行业，很多大企业不会介入；在这些领域抓住机会征战全球市场，“给了天朋这样的小公司发展机会。”该公司一位负责人说。
南海“隐形冠军”的成绩也再次印证了西蒙关于企业全球创新扩张的观点。“企业生产出产品就必须要把它们卖出去。这意味着你同时要做好两件事，一是以创新提升产品质量，二是搭建全球销售网络将产品卖到世界各地。这是挑战，也是机遇。”
因此，西蒙呼吁南海乃至中国企业，以持久的毅力面向全球“走出去”，才能收获更为可靠的产业优势与竞争力。
“闷声发大财”的冠军企业如何练就
“全球最优秀的企业更多是一些闷声发大财的行业冠军企业。”上世纪80年代末，赫尔曼·西蒙的这一观点总结了他对一个重要群体——“隐形冠军”的观察。
这个群体是支撑全球产业经济发展的重要力量。西蒙对其特点、成长路径的观察与挖掘，为全球众多其他的中小企业提供了很好的发展经验。
注重“心理市场领先地位”
西蒙的观察和研究最初主要集中在德国，随着研究的深入，逐渐转向全球视野内的“隐形冠军”。在考察了全球五大洲14个国家的大量优秀中小企业之后，他从中抽取了457家企业进行定性研究，并将研究成果写入《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》，将那些称霸细分行业的中小企业的发展秘诀作了很好的提炼总结。这本书直到今天，依旧风靡全球。
西蒙归纳了“隐形冠军”企业的一些共性特征。它们大部分为家族企业，CEO的任期平均为24年，有50％以上的销售额是通过出口实现的；其员工流动率低，涉足的都是“无形产业”或者说是大众影响面较低的产品的行业；在他们的团队文化中，社会控制的影响较之实际控制更为有效，他们不把价格作为产品的主要卖点，而是强调在价格以外的更高价值。
基于这些思考，西蒙套用爱因斯坦所说的一个著名公式来解释“隐形冠军”的成功秘诀。“A＋B＋C=成功”，A意味着勤奋，B意味着智慧，C意味着闭上你的嘴、不要谈论你自己的成功。
西蒙还在书中写道：“‘隐形冠军’企业的根本目标是夺取市场领导地位。”他解释，对于隐形冠军而言，市场领导地位的含义完全超出了市场份额的量化概念，它包括发明创造、科学技术、领导水平、目标制定、市场影响力和自身实力等方面的优势。他认为，“心理市场领先地位”，也即勇夺世界第一和追求世界最佳公司的精神，是影响企业现实市场地位的一个关键因素。
技术创新与非技术创新并行
西蒙还从市场战略、客户关系、企业文化等多个层面剖析“隐形冠军”的竞争力。
在西蒙看来，“隐形冠军”通过两种方式保持竞争优势。一方面，它们在创新和降低成本方面效率惊人，同时能迅速提高产品的质量；另一方面，它们通过创造新的竞争优势来改变竞争优势参数。
西蒙提到了“非技术创新”的概念。他认为，产品创新不是“隐形冠军”企业唯一的创新点，流程创新、服务创新同样重要。
他以制造螺丝的Wurth公司为例，该企业螺丝销售收入全球最高。Wruth的创新并不在螺丝本身，而在于其率先在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴了同样颜色的小标签，以解决在大量螺丝和螺丝刀中如何找到大小合适的目标的难题。这种“非技术的创新”对顾客的价值却非常大。西蒙因此总结，创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。
这也说明，“隐形冠军”企业的竞争优势不仅仅体现在核心产品上，同时也体现在其软件上，比如服务质量、品牌知名度、客户关系等等。
除了创新，管理层的领导力也是“隐形冠军”成功的重要秘诀之一。观察这些企业会发现，其管理层大多趋向年轻化，企业家尝试尽早发现接班人苗子，并善于放手锻炼年轻人。
这些企业在选拔干部时，并不会局限于其认知能力和智力水平，而是更加看重工作精力、坚强毅力和工作热情等要素。此外，人格魅力也很重要，比如独立思考能力、宽容度、调动他人积极性的能力等。这些有助于在公司内部形成一种权威式和参与式相结合的领导风格，塑造积极向上的工作氛围。
西蒙也因此总结，智慧的管理层、长远的国际市场战略、与客户的亲密关系、软件和硬件的全面创新、积极的公司文化等因素的叠加，让“隐形冠军”企业在竞争中脱颖而出，成为行业“领头羊”。
中德合作存在巨大的市场可能性
“我研究过很多中国对德的并购案例，很多都非常成功，包括三一重工、潍柴动力买下了德国叉车行业全球排名前两位的企业凯傲（Kion）部分股份等。这都说明了中国企业与德国‘隐形冠军’企业有良好的对接互动。”在11月初举行的2017中德企业投资与并购论坛上，西蒙说。
他表示：“中德互动正变得越来越密切。从实践层面看，几乎所有德国‘隐形冠军’企业都在中国成立了分公司和工厂。近年来，不少徳企在中国市场的发展更进一步，开始设立研发中心。”
与此同时，中德并购案例数量也在上升。“这些并购有不少德国‘隐形冠军’的参与，且并购是双向的，不存在谁主导谁的问题。无论是中企买徳企，还是徳企买中企，都是全球经济一体化的一个必然进程，能为中德双方带来全新的发展机遇。对于并购这一市场行为，中德双方都应持开放态度。”西蒙说。
此外，他还看好中国企业并购徳企后采取的管理方式。“中国企业大多让德方团队继续经营被并购的企业，让企业得到可持续的管理和发展，这很合理。”
西蒙认为，中德之间除了技术上的合作，还可以在品牌上、文化上进行合作，这将给双方带来巨大的市场可能性。“中德之间目前仍处于深入交流的初期阶段，发展有一定的不平衡性，这是可以理解的。”他认为，中德两国虽然在文化等方面有一定差异，但都是全球化的赢家。
此外，他专门强调，中国制造业企业应该坚守主业。“有不少企业坚持在制造领域深耕，最终成为全球细分市场的明星。举个例子，山东有一家成立于2002年的企业，通过专注产品系列创新和国际化扩张，目前已成为全球易燃专用化学品市场的领航者。”
西蒙的建议是，待在企业擅长的领域深耕。“先尝试在本土市场做到最好，随后向全球市场扩张而非向其他产业扩展。要知道，在你不熟悉的产业领域，总有人做得比你好。”
