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\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0五芳斋的定位是“中华传统美食的‘守味者’”，并希望像海尔一样成为连通内外部资源的平台，对于这家延续已近百年、工作10年以上员工超过七成、一直以求稳为导向的老企业来说，正在进行的是一场充满挑战的变革“五芳斋不是做粽子的，它做三样东西：品牌、技术、渠道。”五芳斋实业公司总经理吴大星曾经一次再一次强调。很长一段时间里，五芳斋就是“做粽子的”。从1921年前店后坊的“荣记五芳斋”在浙江嘉兴成立直到今天，粽子始终是五芳斋的“镇店之宝”。2017年端午季，五芳斋的粽子销量达到2.6亿只。但卖粽子不等于做粽子，五芳斋希望挣脱旧有引力、重塑核心能力、实现轻装跃迁……这注定是一个大工程。为了推动新战略落地，2016年下半年起，五芳斋启动了一场堪称剧烈的组织变革：强调以用户为中心，以产品经理驱动，打破延续多年的事业部制，搭建大平台、小前端的组织架构，打造线上线下全面融合的全渠道运营模式。瓶颈改革近在眼前一度为五芳斋发展提供了强大组织动力的事业部制，局限性逐渐暴露。作为一家年销售额30多亿元、年含税净收入20多亿元的多元化集团，五芳斋的业务复杂度超过许多人的想象。从产品来看，粽子只是其一，五芳斋的食品板块还包括月饼、汤团、咸蛋、卤味、糕点、坚果等，2017年仅月饼的销售额就超过了1.5亿元。从渠道来看，五芳斋2008年起走出江浙沪，现已构建起一张包括KA卖场、BC超市、社区店等在内的全国线下分销网络，触达零售终端5万多个；同为线下，400多家连锁餐饮门店是另外一个自成体系的渠道网络，外卖也已开通；2009年起，五芳斋开始尝试在淘宝等电商平台进行销售，2017年全网销售额超过4亿元。为适应多元业务拓展的需要，变革前的五芳斋多年实行事业部制。除米业、肉类等原料相关业务外，五芳斋的核心业务对应三大渠道分为三大板块：食品事业部（线下快消板块）、电子商务公司和连锁事业部。每个事业部都班子齐备，产品企划、市场营销、仓储物流、人事财务等各项职能一应俱全。“事业部制有它的好处，比如在最初发展的时候，能像李云龙一样迅速开拓业务，但做到一定规模之后，就会在部门协作、内部资源整合等方面碰到问题。”破局选择精兵简政之路新的组织架构打破了事业部各自为政的局面，也开启了精兵简政之路。五芳斋有近百年历史，脱胎于国企，现有5000多名员工，年龄跨越老中青三代，企业经营风格一向稳健，业绩增长也一直稳定。是否有必要大动干戈推动组织变革？决策层内部有不同意见。1978年生的吴大星是变革的关键推手，让五芳斋与时俱进的强烈使命感和实现自我价值的驱动，使他在上任后不久就提出了新的战略思路，组织变革成为战略落地的前提。考虑到五芳斋身为一家传统企业的发展惯性和企业内部最初对变革的态度，吴大星清楚不能蛮干。他判断，随着进入核心管理层的年轻人越来越多，积极求变的呼声也会越来越高，他要做的是先在求变者中建立共识，积聚变革力量。“如果一个东西自上而下推动，肯定会有很多阻力，当自下而上变成大家要的时候，很多事情就会解决。”经过准备，2016年9月变革正式启动。当年底，新的组织架构成形，人员基本到位。做法大平台、小前端取消事业部制是此次变革最为直接的变化。变革后，五芳斋集团不再按业务板块划分事业部，而是调整为“大平台、小前端”的组织架构。“大平台”既包括财务、人资、行政、IT等后台职能部门，也包括集中采购、品质管理、供应链等业务支撑部门，它们共同提供保障服务，使业务部门轻装上阵。“小前端”指面对市场和用户的业务单元，可视为前方的作战部队。除了传统的连锁门店、零售终端之外，五芳斋在总部新建了三大中心：产品企划中心、全渠道销售中心、新零售用户中心。它们是目前公司里最为核心的三个“小前端”部门，将原本分散在各事业部的产品企划、渠道管理以及用户分析、新业务孵化等关键职能集中在一起，以形成合力。新的组织架构打破了事业部各自为政的局面，跨渠道沟通、内部资源共享的状况初步得到改善，也开启了精兵简政之路。五芳斋原本大大小小有近300个部门，目前已减少近100个，决策链条也从原来的八九级缩减到不超过三级，普通流程的平均用时从10天缩短至3天，对外部变化的反应速度明显加快。无论是裁撤事业部、调整建制，还是精简人员，都面临内部阻力，但经历了几番波折碰撞之后最终实现了平稳过渡。这并非运气使然，五芳斋从2014年起引入教练共创机制，在中高层管理者中倡导“自以为非”的内观文化，并一直坚持至今，成为此次变革的重要铺垫。辅助依靠产品经理驱动在五芳斋的新架构中，产品经理的设置是最为显著的改变。作为整个体系的核心驱动角色，产品经理负责整合产品价值链从前端到后端的所有环节，协调品牌、渠道等各类资源。吴大星将产品经理比喻为每个产品的父母，从孩子出生前的优生优育到十月怀胎，直到出生，一路照看。而在此之前，五芳斋缺乏围绕产品生命周期的科学管理，除简单的年度规划外，往往是渠道端有了需求直接向研发部门提出，或者研发部门根据自己的判断做些新品，没有专人对产品的存活状况进行跟踪管理，在各个渠道的营销推广也缺少配合。而且由于传统品类的销量往往更有保障，导致新品研发动力不足，尤其是粽子之外的其他品类发展缓慢。“我们的品牌资产估值有80亿元，但实际经营业绩只有20来亿，中间有很大的差距，也就是说我们没有把品牌价值用足……渠道都铺好了，就像建好了高速公路，但上面少了很多汽车在跑。”吴大星说。由于是全新的岗位，五芳斋产品经理的主要来源是内部选拔加培养：一是原来的大区经理等常年在前端打拼的人员，他们更了解市场需求，对渠道端的推动力也更强，二是其他对产品较有感觉的内部员工。目前，除粽子这一体量最大的品类由全渠道管理中心负责人代为管理外，其他品类的管理均放在产品企划中心下面。目前，五芳斋已在有意识地引入一些针对性的领导力提升项目。2018年，人才梯队建设将是一大重点工作。
