2002年8月8日，全球品牌管理咨询公司Interbrand与美国《商业周刊》合作，公布了全球100个最有价值的品牌。可口可乐战胜微软和IBM，又一次登上榜首，成为名副其实的全球第一品牌。在中国，可口可乐公司系列产品在软饮料市场的占有率达33%，81%的中国消费者知道可口可乐品牌。在整个中国地区，可口可乐雇用了大约1.5万名员工，从董事长到工人
2003年2月18日，可口可乐(中国)饮料公司于对外界宣布：正式更换包装、启用新标识。这是可口可乐公司自1979年进入中国市场以来首次改用中文新标识。目的是使它更贴近中国消费者的生活。
美国可口可乐公司董事长兼首席执行官杜达夫把可口可乐在中国的成功归结于本土化战略。它的许多成功的经验值得借鉴。
可口可乐公司历来重视广告宣传，进入中国市场也不例外。按惯例，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，都要有可口可乐总部统一控制和规划。但是，从1999年开始，可口可乐在中国推出的电视广告选择在中国拍摄，并请中国的广告公司创意设计，邀请中国影视红星担纲广告主角，更加注重“中国特色”。谢霆锋、林心如、张震岳等港台偶像纷纷走进可口可乐中国广告片。尝到甜头的可口可乐迅速加快了广告本土化的进程。特别是近三年来可口可乐在中国的贺岁广告，更是备受称道。
2001年，可口可乐特意为中国春节市场推出了中国娃??“泥娃娃阿福”的形象。春节期间，人们在电视上看到了可口可乐有“中国特色”的新广告：一个富有中国特色的北方小村庄，覆盖着新年的春雪，一对泥娃娃忙着贴对联，全家一起在鞭炮声中欢庆新年。
2002年，可口可乐在广告中仍采用了“泥娃娃阿福”的形象的剪纸贺岁广告：人见人爱的小阿福和他的全家，邀请了邻居的小朋友们一起剪纸，小阿福喝着可口可乐，顿时来了灵感，即兴剪出一条腾飞的巨龙，伴着“龙腾吉祥到，马跃欢乐多”的欢声笑语，共迎新春。在这之后，可口可乐公司在北京、上海等处的市场调查发现，“泥娃娃阿福”再次成为消费者的首选。
在2003年的贺岁广告中，可口可乐依然是把“泥娃娃阿福”，“中国北方的小村庄”作为重要的创意元素，把它们放到一个典型的过年氛围中，让小阿福和小朋友一起尽情演绎：新年的瑞雪，火红的对联，小阿福和小朋友在一起滑雪，伴随着“可口又可乐，羊年喜洋洋”的嘻笑，尽情享受新年的欢乐。
这一系列的贺岁广告真是做到中国人心底去了，勾起了很多人对童年欢乐时光的无限遐想。同时，也把可口可乐的品牌理念诠释得淋漓尽致。
可口可乐非常重视对社会的回馈。在教育方面作了很多捐赠。到目前为止，可口可乐在中国各地兴建了50所希望小学，为贫困地区的100所农村小学捐赠了一套希望书库。1998年洪灾，可口可乐还捐赠了帐篷希望小学。1998年3月，可口可乐公司前董事长道格拉斯?艾华士访华，宣布向“希望工程”捐赠人民币500万元。专门用于资助失学儿童。1999年在中国青年基金会的发起下，可口可乐(中国)饮料有限公司设立了“可口可乐第一代乡村大学生奖学金”，资助包括北京大学、清华大学等55所大学在内的近700名大学生完成学业。这些大学生都来自偏僻的乡村，并且是第一个在村里考取大学的青年。奖学金金额为8000元，分四年提供。
在体育方面，可口可乐在中国连续搞了13年的可口可乐“临门一脚”足球教练培训班，共有1000多名教练员接受了培训。同时可口可乐还连续几年赞助奥林匹克中国青年足球联赛及各地的大、中、小学的足球比赛。在奥运会上，可口可乐曾多次赞助中国代表去参加国际盛会；参加火炬接力长跑和世界杯足球特使活动。
一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。
可口可乐公司在不同的国家实行不同的经营策略。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业??北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。可口可乐的本土化包括很多方面，其中，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。
在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48%。
北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩先生介绍说，最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。
于是，北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。可口可乐总裁杜达夫在2001年11月来华时，透露了可口可乐在中国的下一个5年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为1.5亿美元，届时，可口可乐在中国的灌装厂将增加到34个，几乎覆盖整个中国。而抛开传统的经销模式，开辟中国特色的与批发商合作的销售方式，也是其“本土化”的一个战略。据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。
除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。2001年春节\
