2004年是江苏红柳床单有限公司开拓美国市场的创业元年，如何直接与美国大型零售商开展业务合作？如何选择落户美国公司在夏洛特？如何"招兵买马"建立海外团队？考察团在夏洛特见到了红柳总经理黄磊，他开诚布公的将红柳的"美国故事"与考察团一一分享。
黄磊介绍说，美国名列前茅的八家零售商是Wal-Mart、Target、JC Penney、Bed Bath & Beyond、Sears、Kmart、Macys。这八大零售商占整个美国家用纺织品零售市场的70%以上市场份额。这些零售商巨头，实施的是全球化采购，他们对产品成本、质量以及交货期限控制等有着严格的要求。要想满足这些零售商的要求，就需要企业在开拓美国市场过程中深耕细作，若是哪一个指数不达标或者某个环节出了差错，合作就无法达成。
黄磊说，红柳集团在美国市场从20万美元的订单做起，到2013年销售超过两亿美元。目前，我们的美国本土客户已经发展到18家，也是Wal-Mart美国公司11家供应商之一。达到这个目标，不是通过单纯的成本竞争所能完成的。前面说到，美国零售商对供应商要求十分严格，供应商仅仅提供合格产品是不够的，而是需要给予更多的中后期服务。为了更好配合零售商，按时完成对零售商的铺货、补货要求，红柳在夏洛特建立了自己工厂，在美国多个城市建立3万平方米的仓储，同时还在纽约成立研发中心，并运用数据分析等现代化科学技术和管理手段进行系统配置，确保供应链的完整性，目前，我们的成本核算及大数据应用已成为红柳的看家法宝。
黄磊自豪的说，红柳美国公司有一半都是数据分析师，财务人员就一人。现代化数据管理为零售商提供了高效服务，赢得了美国零售商的信赖，产品受了美国消费者的欢迎，使得红柳在美国能够稳健发展。
杨会长边听介绍边点头称赞给予肯定。杨会长说，红柳能够在美国市场站住脚而且发展到这样一个水平很不容易，你们的实践证明，信息化管理十分重要，不仅跨国公司要做到，以国内市场为主的家纺品牌企业也应该做到，没有高水准的管理体系，没有信息数据支撑，在当代市场经济状态下，企业的目标就很难实现，这也是转型升级的重要组成部分。
杨会长还询问了美国订单周期情况。黄磊介绍说，一般说美国的订单周期应提前一年。比如现在是6月份，我们已经开始计划生产2015年上半年的订单，而2015年下半年订单也已经进行计划等准备工作。
考察团成员紫罗兰董事长陈永兵就家纺产品进入美国市场等相关环节向黄磊请教。比如说，如何做美国零售商订单，如何补货与配货等。
黄磊介绍到说：产品是否好卖，是建立供需关系的首要条件。那么，货品好卖不好卖，主要靠零售商分析后决定取舍。当然，现在主要靠自己分析，要市场有足够的认识。对于数据分析，货品管理都要求快速、统一、精准。否则，库存、交货期延迟等问题将有可能把企业压垮。当然，中后期服务也非常重要，所以说，做跨国贸易，不仅仅是成本的竞争，更是服务的竞争。
红柳在美国市场的运作经验告诉我们，要想跨国经营成功，就要严格按照所在国市场要求行事，其他别无选择。
